前言 為何現在要談「小公司幹部」？



第１章 我接連任職於數家中小企業的緣由

∼代替自我介紹∼

東大應援團與中小企業幹部的共通點

放棄「菁英銀行員」之路的理由

以當上繼承人為目標奮鬥，然而……

「為輕率擴張事業版圖善後」的慘烈戰場

犀利地指出「貴公司會破產」

就算如此，當「小公司幹部」還是很愉快



第２章 小公司幹部的三條件

∼從社長典型的不滿說起∼

99％的社長都對公司幹部心懷不滿

社長對幹部的不滿之１「沒有看見整體」

小公司幹部太過忙碌

社長對幹部的不滿之２「不會自主行動」

老闆自相矛盾

不必甘於當應聲蟲

支持戰略和管理的「數字能力」

該看的數字只有「銷售額」、「成本」、「利潤」三項

部下尋求的「為人處世的修養」本質是什麼？

何謂領導力？

透過「Ｗｈａｔ」和「Ｈｏｗ」找出答案

凱茲教授提倡的「管理者必備的三種技能」

經理與課長之間隔著高牆



第３章 小公司幹部的心得

∼透過16個問題確認思考方式∼

【心理準備１】有覺悟和責任感

【心理準備２】時時持續思考

【心理準備３】成為公司最後的良心

□問題１你想過「這與我無關」嗎？

□問題２對部下的人生感到有責任嗎？

□問題３是否和工作現場保持距離？

□問題４會「替部下擦屁股」嗎？

□問題５薪水有「還原」給部下嗎？

□問題６有沒有努力鍛鍊思考能力？

□問題７會不會反覆地問「為什麼」？

□問題８會使用「起點論」思考嗎？

□問題９有沒有告訴部下「工作」和「作業」的差異？

□問題10會以自己的軸心下決定嗎？

□問題11光是「顧客至上」就夠了嗎？

□問題12是否忘了計算得失？

□問題13是否輕忽「防禦」？

□問題14是不是覺得「在小公司可以通融」？

□問題15有「下一任社長」的人選嗎？

□問題16寫作「失敗」唸作什麼？



第４章 鍛鍊幹部三條件的實踐講座

【第１課】行事戰略化



微不足道的３％，重要的３％�寫得出「中期經營計劃」就算獨當一面�我在培訓公司成功推行的戰略�從市佔率低發掘希望�尋找「藍海」�只需大致學習五種理論即可�推薦「半吊子的ＳＷＯＴ分析」�將計劃整理在一張紙內�以「數字＋３Ｗ１Ｈ」做檢查�沒有理念就沒有計劃�閱讀日經新聞！�代表經濟「現況」的15個數字�我閱讀、使用日經新聞的方法



【第２課】擁有管理的武器

管理是「資源分配」�培育年輕人的訣竅是「責任輕，負擔重」�同一組人員，光是更換負責崗位銷售額就提高三成�你有調動部下的勇氣嗎？�混成「老油條」 的員工有百害而無一利�不可遺忘的「情報」資源�有沒有確實給予團隊合作肯定？�能夠指示「由『誰』去協助『哪一件工作』」嗎？�管理是「ＰＤＣＡ循環」�是否被眼前的工作逼得無暇他顧就滿足了？�ＰＤＣＡ循環未在貴公司運作的理由�用來檢查「是否能立刻付諸行動？」的「Ｐ↓Ｃ↓ＤＣＡ」�擁有運行ＰＤＣＡ的工具嗎？�上司應當秉持「性弱說」而非「性善說」�任何例行公事都需要改善�新工作的成敗取決於「落實到日常業務之中」�執行ＰＤＣＡ的習慣可提升人才價值�在工作現場表現優秀者的悖論



【實踐解說】如果中小服裝公司的幹部運行ＰＤＣＡ循環將會如何？

社長追求的「高門檻」是什麼？�打探社長的內心想法也是重要職責�給予大略的數值目標�以個別處理提升部下的認同感�清楚「目標」與計劃的不同嗎？�週五檢查，從週一開始行動！�教育就是使人「親自動手」�「重視過程」比起「重視結果」更正確的理由�重視過程的指導從「分析數字」開始�有限的「部下的時間」該投資在哪裡？�無論多忙碌也要檢查「客戶內部市佔率」�算出「行動量」與「成果」的方程式�每隔三個月製造激發幹勁的機會�我講究「親手寫評語」的理由�不把業務會議當作「指責部下的場所」�中小企業的業績差距取決於「橫向擴展」�只憑報告書的樣式就能改變部下的行動�光用「眼睛看」無法了解部下�年輕員工很歡迎「計劃表」�新人教育從「一天的時間管理」開始�重要的事情要反覆寫成文字五次�培育部下也需要計劃



【第３課】活用數字

數字能力並非知識，而是習慣�注視「現在進行式的數字」�養成事事以數字表達的習慣�將「時間成本」換算成金額�用銷售額與成本來特定目標�分析數字，便能找出解決方案�以百分比做分析，依絕對額行動�光是排列時間順序就能開拓視野�用上市公司的財務報表當基準�小公司的財務關鍵在於資金周轉�沒任何狀況時也要製作「資金周轉計劃表」�你可知道付款方式的重要性？�資產負債表也可用「收入」與「支出」來理解�本期利潤會到哪裡去？�將損益表與資產負債表合併的話……�瞬間解讀財務報表的四個指標



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